Heuschrecken oder Innovatoren?

Pyramid Computer lagert Collax aus

Innovative Firmen brauchen Geld. Geldgeber jedoch geraten neuerdings leicht in den Verdacht, sich unzulässig in die Geschäfte ihrer Klienten einzumischen. Die Freiberger Pyramid Computer hatte Besuch von Wagniskapitalisten und nun ein zukunftsträchtiges Produkt weniger.

7000 Kunden gibt es für Ben Hur, ein Server-Appliance von Pyramid, das bewährte und preisgünstige Open-Source-Serversoftware zu einem einfach administrierbaren Paket schnürt. Die Funktionen reichen von Print-, Datei-, Mail- und Webserver zum  Router und Sicherheitsfeatures wie Viren-, Spam und Contentfiltern. Alles nicht spannend, aber für kleine Unternehmen durchaus interessant.  Inzwischen heisst das Paket Collax und wird von einer gleichnamigen Startup-Company mit formalen Sitz in Boston vermarktet. Pyramid ist nicht beteiligt, dafür aber mit fünf Millionen Euro die zwei Venture-Capital-Firmen (kurz: VCs) Atlas Venture und Wellington Partner.

Auf den ersten Blick hat sich bei Pyramid das übliche Heuschrecken-Szenario abgespielt: Ein Unternehmen sucht Kapital für eine aussichtsreiches Projekt und bekommt daraufhin Besuch von Wagniskapital-Gebern. Die durchleuchten erst einmal den Betrieb. Danach wird der bisherigen Geschäftsführung erklärt, wo ihr Kerngeschäft liegt und welche Bereiche sie besser auslagern sollten.  

Tatsächlich haben sich Eigentümer und Geschäftsleitung überzeugen lassen, dass ihre Kernkompetenz im Bauen von Computern und Appliances steckt und die bündeln von Server-Software andere besser machen können. Die fünf Millionen Euro Wagniskapital hat eine von den Venture Capitalisten eingesetzte Firmenleitung für den Ben-Hur-Nachfolger Collax erhalten.

Doch es gibt Unterschiede. Pyramid ist nicht börsennotiert, so dass der Shareholder-Vaiue keine Rolle spielt. Auch sind keine Entlassungen erfolgt, sieht man davon ab, dass das Ben-Hur-Team inklusive Support und Entwicklung zu Collax wechselte.

Formal gibt es kaum mehr Verbindungen zwischen Pyramid und Collax, außer dass die Freiburger Hardwarwe für das Startup-Unternehmen liefern – falls die Kunden das das Server-Paket als Appliance haben wollen. Pyramid dürfte also nur wenig von der Auslagerung profitiert haben, eher schon die privaten Besitzer, die vermutlich den Löwenanteil des Kaufpreises (in unbekannter Höhe) eingestrichen haben. Beide haben sich auch an dem Spin-Off beteiligt - es gibt allerdings widersprüchliche Aussagen dazu, von welche Bedeutung ihr Anteil ist. So unklar dieser Teil des Deals bleibt, so wichtig ist er. Die Höhe des Engagements der Besitzer wäre ein deutliches Indiz dafür,  ob VCs und Ex-Eigner in eine langfristig profitable Zukunft von Collax glauben. Ohne diese Information kann man argwöhnen, dass hier der momentanen Open-Source-Hype genutzt werden soll, um mit kurzfristigen Maßnahmen den Wert von Collax so weit  in die Höhe zu treiben, dass man mit hohem Gewinn verkaufen kann.

Undurchsichtige Pläne

Was also haben die neuen Eigner mit Collax vor? Die offizielle Version lautet, dass die Pyramid-Eigner nach einer Möglichkeit gesucht haben das erfolgreiche Server-Paket international zu vermarkten. Die größten Marktchancen sieht das eng mit den Venture-Kapitalisten verzahnten Collax-Management in den USA. Einiges deutet auf die Ernsthaftigkeit dieser Absicht hin. So wurde die Software von der Freiburger Hardware entkoppelt. Der Firmensitz befindet sich formal in Boston, damit man Collax als Software made in the US vermarkten kann. Doch das US-Engament ist noch in weiter Ferne.

Noch muss Collax sein Geschäftsmodell in Deutschland auf sichere Füße stellen. Die Server-Software eignet sich vor allem für kleine Unternehmen, denen Know-how und Geld fehlt, mehrere Server für Security, E-Mail sowie für Datei- und Drucker zu betreiben. Solche Firmen kaufen traditionell beim Branchendienstleister um die Ecke. Entsprechend wird der Fachhandel umworben, und mit Actebis Peakock hat man auch schon einen namhaften Distributor gewonnen. Doch damit ist es nicht getan. Collax ist mit einem Eckpreis von 570 Euro für zehn Arbeitsplätze in einem Bereich angesiedelt, bei dem ein Return on Investment nur durch einen florierenden Massenmarkt möglich wird.

Im Produktgeschäft mögen niedrige Margen bei einem gesunden Wachstum in Ordnung sein, Venture Capitalisten rechnen allerdings anders. Ihre Anleger erwarten Renditen um 20 Prozent jährlich, die VCs selbst wollen mit ihren guten Firmen mehr verdienen, schließlich müssen sie damit auch ihre Verlust mit den faulen Kandidaten egalisieren. Zwar sind inzwischen die Zeiten vorbei in denen ein Fünftel erfolgreicher Firmen die Verluste der restlichen vier Fünftel wettmachen musste. HIer zu Lande abeiten VC heute mit der vorsichtigeren Daumenregel, dass sich von fünf Investionen, eine boomt, zwei sich tragen und zwei Verluste schreiben. Für Collax dürfte das eine regelmäßige Verdoppelung von Umsatz und Gewinn bedeuten, um die Anleger bei Laune zu halten.

Mittelfristig lassen sich die Value Added Reseller damit locken, dass sie Collax um lukrative, zumeist proprietäre Branchenlösungen erweitern können. Doch auch das ist Zukunftsmusik. Nach der Planung des Collax-Managements soll die Branchenorientierung erst nach der Eroberung des US-Markts kommen. Diesem wiederum braucht man um den Massenmarkt zu bekommen, der das Geschäft erst lukrativ macht. Nur: In den USA ist die Akzeptanz für Open Source Lösungen weit geringer als in Europa und insbesondere Deutschland. Und auch die 7000 Installationen hier zu Lande dürften jenseits des großen Teiches kaum ein Argument sein. "In solchen Fällen  können wir helfen", so Alexander Brühl, Senior Partner von Atlas Venture, einem der beiden VCs, die in Collax investiert haben. VCs versorgen unterkapitalisierten Startups nicht nur mit Geld, sondern auch mit seinen globalen Verbindungen.

Ob aber die VCs bis dahin warten wollen? Sollte es dem jetzigen Management gelingen – wie geplant – hohe Umsatz- und Gewinnsteigerungen zu realisieren, scheint es aus Anlegersicht durchaus wahrscheinlich. Dort gilt die Regel: preiswert kaufen, Kosten und Prozesse optimieren, um dann möglichst gewinnbringend wieder zu verkaufen. Olaf Jacobi, Geschäftsführer von Collax, lebt in dieser Welt. Obwohl erst 37 Jahre alt hat er bereits eine Firma an die Börse gebracht, eine weitere verkauft und optimiert nun generalstabsmäßig sein drittes Unternehmen. Fragen nach der Nachhaltigkeit seines Engagement verunsichern ihn. Zwar hat er ein erfahrenes Management-Team um sich vesammelt und kann auf eine zukunftsweisende Strategie verweisen, die das Produkt dauerhaft auf dem Weltmarkt etablieren soll: Aufbau deutscher Vertriebsstrukturen und damit Renommée, Eroberung des US-Markts um niedrige Margen durch Massengeschäft auszugleichen und Ausbau des Produkts für vertikale Märkte, um mit Value Added Resellern dauerhafte Partner- Kundenbindungen zu schaffen.

Er weiß aber auch, dass er – zum nächsten Projekt – weiterziehen muss, wenn der VC-dominierte Aufsichtsrat es verlangt. Er hält es auch nicht für verwerflich, die Firma schon bald wieder weiter zu verkaufen. Das ist ganz einfach eine von mehreren  Optionen. Jemand wie er, ist es gewohnt immer auch Ausstiegsstrategien mit einzuplanen. Das hat ihn jedoch nicht gehindert mittelfristige Pläne für das Unternehmen zu entwickeln, die zum Markt zum zum Produkt passen.

Das ist mitnichten verwerflich, eher bescheiden. Das Aufbauen von Firmen verlangt oft andere Qualitäten, wie sie zu erhalten. Außerdem ist es für Collax vermutlich nicht das schlechteste Schicksal aus der Hand der höchst anspruchsvollen Venture-Capitalisten in die eine Softwarehauses, etwa eines Open-Source-Spezialisten überzugehen.

Die hin- und herwogenden der Argumente lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Die großen Unsicherheitsfaktoren beim Aufbau eines weltweiten Vertriebs lassen Zweifel an der Tragfähigkeit des Geschäftsmodells aufkommen. Das auf Kauf- und Verkauf ausgerichtete Geschäftsmodell von Venture Capitalisten lässt es zudem unfair erscheinen, die neuen Eigner nach den Maßstäben eines nachhaltigen Engagements zu messen. Immerhin haben sie die Server-Software finanziell, aber auch von Perspektiven her aus der Enge seiner Freiburger Heimat befreit. Ob sie damit Pyramid geholfen oder geschadet haben ist so unsicher, wie der Ausgang des Unterfangens den US-Markt zu erobern.

Geht die Sache gut aus, war es Innovation. Wird nächstes Jahr eine ausgepowert Firma Collax meistbietend verscherbelt, dann waren Heuschrecken am Werk – unschuldig, wie diese Tiere auf Futtersuche eben sind.

Erschienen Dezember 2005 auf ZDNet.de